He leído muchas propuestas de mejora. Buenas, malas, y sobre todo un montón que nunca debieron llamarse propuestas.
Casi siempre el que las escribió tenía razón. Identificó bien el problema, entendió qué había que cambiar, y aun así la propuesta se quedó dormida en un correo. No por falta de argumento: por falta de formato.
Llegan con el problema clarísimo y sin un solo número que lo sostenga. O con una solución que no dice cuánto cuesta. O, la más común, pidiendo permiso en lugar de pidiendo una decisión. Son cosas que se arreglan en media hora si uno sabe qué está fallando.
Qué es, y qué no
Una propuesta de mejora es un documento corto, de una a tres páginas, que plantea un cambio concreto en la forma en que la empresa hace algo. Trae su justificación, su costo y el beneficio que esperas. Nada más.
Lo interesante es distinguirla de las tres cosas con las que se confunde. Una queja termina donde está el problema; la propuesta empieza justo ahí. Un plan de mejora es el conjunto de acciones que ya se aprobaron, o sea lo que viene después. Y un proyecto ya tiene presupuesto, equipo y fechas; la propuesta es lo que pide que existan.
Hay una prueba que uso para saber si lo que alguien escribió ya es una propuesta: ¿se puede decir «sí» o «no» al terminar de leerla? Si al final no hay nada que aprobar, todavía no lo es. Es un diagnóstico, o una inquietud, o una buena idea. Pero no una propuesta.
Las siete partes, en este orden
El orden no es decorativo. Está pensado para que quien decide entienda el problema antes de oír la solución, y vea el beneficio antes de ver el costo. Si lo alteras, el efecto cambia.
1. Título y proceso afectado
Qué proceso, con nombre y apellido. «Mejorar ventas» no es un proceso. «Reducir el tiempo de cotización» sí.
2. Cómo está hoy, con datos
Aquí va el número. Horas, pesos, errores, días. Es la parte que decide si te toman en serio.
3. Qué pasa si no hacemos nada
Casi nadie la escribe y es la que más mueve decisiones. Sin ella, el statu quo parece gratis.
4. Qué propones
En pasos. Si no te cabe en cinco renglones, el alcance es demasiado grande para una sola propuesta.
5. Qué cuesta
Dinero, horas de quién, y qué se deja de hacer mientras. Si dices que no cuesta nada, nadie te lo va a creer.
6. Qué se gana y cómo lo vas a medir
El indicador importa tanto como el beneficio. Sin él, en tres meses nadie sabrá si valió la pena.
7. Qué necesitas que te aprueben
Una sola petición, con fecha. «Autorizar X antes del día Y.» Una, no tres.
Así se ve armada
Te dejo una completa. Es un caso típico de PyME que se repite en medio México: cada vendedor cotiza a su manera. Cópiale el formato y cámbiale el contenido.
1. PROPUESTA: Estandarizar el proceso de cotización de proyectos
2. SITUACIÓN ACTUAL: Cada vendedor arma sus cotizaciones a su manera, en su propio archivo de Excel. Medimos las últimas 40 cotizaciones: el tiempo promedio de elaboración fue de 3.5 horas y 9 de ellas salieron con errores de precio que hubo que corregir con el cliente ya enviadas.
3. SI NO HACEMOS NADA: Con el volumen actual de 60 cotizaciones al mes, se van 210 horas mensuales del equipo comercial en elaborarlas. Además, cada error de precio corregido después del envío nos cuesta credibilidad y, en dos casos este año, el descuento que hubo que dar para sostener la venta.
4. QUÉ PROPONGO:
a) Documentar el proceso de cotización con sus pasos y responsables.
b) Crear una plantilla única con los precios y márgenes ya cargados.
c) Definir quién autoriza los descuentos fuera de tabla y hasta qué porcentaje.
d) Capacitar al equipo comercial en la plantilla, en una sesión de dos horas.
5. QUÉ CUESTA: 20 horas de trabajo del área comercial y administración para documentar y armar la plantilla, más 2 horas de todo el equipo para la capacitación. Sin costo externo.
6. QUÉ SE GANA Y CÓMO LO MEDIREMOS: Esperamos bajar el tiempo de cotización de 3.5 horas a menos de 1 hora, y los errores de precio a cero. Indicador: tiempo promedio por cotización y número de correcciones posteriores al envío, medidos mensualmente.
7. QUÉ NECESITO: Autorización para dedicar esas 20 horas durante las próximas dos semanas, y confirmación de quién queda como responsable de autorizar descuentos.
Fíjate en el punto 2, que es donde se gana o se pierde todo. No dice «las cotizaciones tardan mucho». Dice que midieron cuarenta y el promedio fue tres horas y media. Ese solo cambio convierte una opinión en un caso, y a quien la lee le quita la posibilidad de contestar con otra opinión.
Por qué se rechazan
Con los años terminé reconociendo las mismas seis causas, más o menos en este orden de frecuencia.
La primera y más común: no trae ningún número. «Se pierde mucho tiempo» no se puede medir, así que la mejora tampoco. Mide aunque sea a mano una semana; vale más que cualquier argumento.
La segunda es que es demasiado grande. «Reestructurar operaciones» no se aprueba en una junta. Una propuesta debería caber en un trimestre. Si abarca un año, pártela.
La tercera, que no dice qué cuesta. Y cuando no lo dices, quien decide asume lo peor. Siempre es mejor un costo alto y claro que uno escondido.
Luego viene una que me da algo de tristeza: no hay responsable. La propuesta se aprueba, todos asienten, y ahí muere porque nadie quedó a cargo. Ofrécete tú, o nombra a alguien, pero que quede.
La quinta es que suena a reclamo. Si el texto deja ver culpables, la junta se va a defender personas y el proceso queda igual de roto. Habla del proceso, nunca de quién lo hace mal.
Y la última: no se puede comprobar si funcionó. Sin indicador, en tres meses nadie sabrá si valió la pena, y la siguiente propuesta que presentes va a costar el doble de aprobar. Las malas mediciones se pagan después.
De dónde salen las que sí funcionan
Una propuesta sólida casi nunca nace de una ocurrencia en la regadera. Nace de mirar un proceso con calma: cómo se hace hoy, cuántas veces al mes, cuánto tarda, dónde se atora, qué pasa cuando sale mal.
Por eso en los proyectos que llevo el orden natural es documentar primero. Al dibujar un proceso, los desperdicios aparecen solos; no hay que buscarlos. Y al revés cuesta mucho: es difícil proponer una mejora seria de algo que nunca se ha puesto por escrito. Si quieres ver cómo se documenta, está en la guía de BPMN 2.0.
Y si lo que buscas es por dónde empezar a mirar, ahí tienes las siete áreas de una empresa por donde suelen salir las primeras.
Ahora, si el problema es que no sabes ni qué medir, eso es justo lo que resuelve un diagnóstico. Antes de proponer mejoras a ciegas conviene saber dónde se está yendo de verdad el tiempo y el dinero.
Preguntas frecuentes
¿Qué es una propuesta de mejora?
Es un documento breve que plantea un cambio concreto en un proceso de la empresa, indicando qué problema resuelve, en qué consiste el cambio, cuánto cuesta implementarlo y qué beneficio se espera obtener. Su propósito es que alguien con autoridad pueda aprobarla o rechazarla con información suficiente.
¿Qué debe llevar una propuesta de mejora?
Siete partes: el proceso afectado, la situación actual con datos medidos, la consecuencia de no hacer nada, el cambio propuesto en pasos, el costo en dinero y horas, el beneficio esperado con su indicador de medición, y una petición clara de aprobación con fecha.
¿Cuál es la diferencia entre una propuesta de mejora y un plan de mejora?
La propuesta es lo que se presenta para pedir una decisión; el plan de mejora es el conjunto de acciones que se ejecuta una vez aprobada. Primero se propone, luego se planea. Confundirlos hace que se presenten planes completos que nadie autorizó.
¿Cuánto debe medir una propuesta de mejora?
Entre una y tres páginas. Si necesita más, casi siempre es señal de que el alcance es demasiado grande y conviene partirla en propuestas más pequeñas que puedan aprobarse y ejecutarse por separado.
¿Por qué se rechazan la mayoría de las propuestas de mejora?
Las razones más frecuentes son que no incluyen ningún dato medido, que su alcance es demasiado grande para decidirse en una junta, que no declaran cuánto cuestan, que no asignan un responsable, o que están escritas como reclamo en lugar de como análisis del proceso.
Alfredo Capula. Consultor certificado EC0249 (CONOCER) y Lean Six Sigma Black Belt. Quince años documentando y ordenando procesos de empresas mexicanas. Más sobre lo que hacemos en Procesos de Negocio.
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